Gestion de projet

Holacratie : guide d’introduction pour les chefs de projet

Votre supérieur hiérarchique est surchargé de travailler et il n’a jamais le temps de répondre à vos questions, de valider vos décisions ou de résoudre les problèmes que vous lui soumettez ? En tant que chef de projet, vous vivez la même situation et vous ne parvenez pas à trouver le temps nécessaire pour aider et soutenir votre équipe comme il se doit ?

Ce manque de réactivité de la part des managers pose des problèmes :

  • certaines tâches ne sont pas réalisées car personne n’en a la responsabilité,
  • certains problèmes ne sont pas résolus,
  • et certains processus inefficaces ne sont pas améliorés.

Les salariés qui s’aperçoivent de ces dysfonctionnements ne peuvent pas agir car ils ont besoin de la validation de leur manager.

Et s’il existait un moyen d’améliorer l’agilité de votre organisation en partageant le leadership  et en permettant à vos collaborateurs d’être plus autonomes et de prendre leurs propres décisions pour faire avancer les choses plus rapidement ? Ce système existe déjà : il s’agit de l’holacratie.

Définition

L’holacratie propose de sortir du schéma traditionnel de la hiérarchie pyramidale qui n’est plus très adapté à notre société actuelle. Il s’agit d’une méthode de management décentralisé, c’est-à-dire que l’autorité et la prise de décisions n’appartiennent plus à une seule personne, mais sont réparties entre plusieurs équipes autonomes et auto-organisées.

L’objectif est de faire en sorte que chaque idée d’amélioration soit traitée le plus rapidement possible, sans encombre et de manière fiable afin de continuer à avancer. Tous les salariés de l’entreprise peuvent suggérer de nouvelles idées d’amélioration.

L’holacratie a été développée par Ternary Software, un éditeur de logiciels américain, en 2001. Son fondateur, Brian Robertson, définit et explique les principes de base, les règles et les pratiques relatifs à cette méthode dans la Constitution Holacratie. En 2015, il a également publié un livre La Révolution Holacracy : Le système de management des entreprises performantes.

Quant au terme holacratie, il vient de holarchie et apparaît pour la première fois en 1967 dans The Ghost in the Machine d’Arthur Koestler.

Danone, Castorama, Scarabée biocoop, BNP Paribas ou encore Décathlon, de plus en plus d’entreprises de toutes les tailles choisissent l’holacratie comme nouveau système de gouvernance.

Comment ça marche ?

Pour que l’holacratie fonctionne et que l’on évite l’anarchie, celle-ci s’appuie sur une structure et un ensemble de règles à suivre pour organiser le travail. Tout le monde doit suivre ses règles.

Accepter les règles

Pour commencer, le chef de projet ou le manager doit accepter de céder son autorité et de ne plus être l’unique décideur. Ensuite, il convient de définir une raison d’être au projet ou à l’entreprise. Toutes les décisions qui seront ensuite prises devront permettre d’accomplir cette raison d’être.

Définir les rôles

Si l’organisation ne se base plus sur une hiérarchie pyramidale, elle a cependant besoin de définir un ensemble de rôles pour fonctionner. Ici, les rôles n’ont rien à voir avec une description de poste. Une personne peut occuper plusieurs rôles à tout moment, de même qu’une équipe peut tenir plusieurs rôles. Un rôle comporte un nom, un but, un ou plusieurs domaines dont il a le contrôle et des responsabilités, c’est-à-dire des activités permanentes à réaliser.

Selon la constitution holacratie, les rôles sont définis par chaque équipe, appelée cercle, via un processus de gouvernance collective, et sont régulièrement mis à jour afin de s’adapter aux besoins en constante évolution de l’organisation. Ainsi, chaque équipe et chaque individu possèdent leur propre mission dont le but est de servir la mission globale de l’entreprise.

La structure des cercles

Dans l’holacratie, chaque individu appartient à une équipe auto-organisée, appelée cercle, dans laquelle on retrouve une organisation hiérarchique. Chaque cercle appartient à un cercle plus large qui va lui attribuer un objectif précis et des responsabilités. Cependant, chaque cercle s’organise en interne pour atteindre ses objectifs, en organisant ses propres réunions de gouvernance, en attribuant les différents rôles et en exécutant les tâches dans leur(s) domaine(s).

Le processus de gouvernance

L’un des avantages de l’holacratie, c’est que rien n’est figé, la structure peut évoluer. Ainsi, chaque cercle peut mettre à jour ses rôles et ses règles en fonction des besoins ou de la situation actuelle.

Les problèmes et les tensions sont discutés et résolus en réunion de gouvernance. Les décisions y sont prises rapidement, collectivement et de manière fluide grâce à un processus structuré appelé « prise de décision intégrative ». Ce système ne se base ni sur le consensus, ni sur le consentement, mais inclut les contributions pertinentes de tous les collaborateurs et s’assure que les changements proposés et les oppositions à ces changements prennent en considération les besoins des rôles et ceux de l’organisation, plutôt que les préférences ou l’ego de chaque collaborateur.

Pour conclure

Avec l’holacratie, vous faites confiance à vos salariés, vous leur donnez de l’autonomie et vous les invitez à proposer des améliorations et à les mettre en place. Ainsi, vous mettez fin à une hiérarchie souvent trop rigide qui paralysait l’entreprise. En supprimant la bureaucratie, vous donnez plus de souplesse et d’agilité à votre entreprise.

Cette liberté et ce pouvoir d’agir vont motiver vos collaborateurs et les encourager à déployer leurs talents et à être plus créatifs et innovants. Tout le monde peut s’exprimer et proposer ses idées. Enfin, en changeant régulièrement de cercle, les salariés ont une meilleure compréhension de la vision globale de l’entreprise, ce qui améliore leur engagement.

Attention, cependant car l’holacratie n’est pas faite pour tout le monde. Certains collaborateurs ne sont pas prêts à assumer plus de responsabilités et risquent de mal supporter la pression. D’autres sont incapables de prendre des initiatives ou de s’auto-manager. Enfin, il peut être difficile de sortir d’un mode de management classique et cela demande du temps.

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